公司危机多种多样，有的是由公司外部因素导致的，有的是由公司内部原因造成的；有的是公共性或系统性的危机，有的是个体性的危机。无论危机源自何处，什么性质，董事会都负有最主要的责任，来带领公司渡过危机，并能化危为机。

　　危机是检验一家公司治理体系有效性的试金石，是对公司治理体系有效性和董事及高管能力的测试。良好的公司治理不能预防所有危机，但一个优秀的董事会能通过一些有效的风险管理措施预防风险和事故演变为危机甚至灾难。

　　提前发现危机是成功管理危机的一个重要前提。如果董事会能够及早发现问题并采取纠正行动，很多危机可能就不会发生了，至少不会走上灾难境地。

　　大多数危机是逐步形成的，在可解决的问题演变为全面危机之前，通常会有预警信号。内部危机和外部危机，系统性危机和个体性危机，都是如此。

　　良好公司治理能够确保公司做出优质决策，实施有效的风险管理和内部控制，从而降低危机发生的可能性。董事会成员负有公司风险和危机预防上的特别注意责任，特别是非执行董事要发挥其特殊作用。非执行董事不像执行董事那样直接介入企业运营、对公司具体情况了如指掌，但这使他们更容易看到异常现象和新趋势，能够更早地认清形势、发现危险。

　　董事会要花更多时间向前看，全方位评估公司所处的政治、经济、社会环境和竞争动态，时刻保持警惕。每家公司都有一套流程来生成有关公司运营和经营环境的信息，这些信息往往包含了危机的早期预警信号。公司董事会和高管层应密切关注、深入分析并充分利用这些信息，特别是在进行公司战略决策时。

　　对于风险管理和危机预防来说，仅仅依靠常规和例行性的信息来源是不够的。董事会还要确保公司设置和维护一个有效的警哨程序，让人们能够报告他们发现的问题，以使董事会能够及时发现问题，及早采取纠正行动。成功的警哨程序，必须让人们相信他们所吹出的“警哨”会被认真对待，还要能让吹哨人感到可以安全地发出信息，并且能够以匿名方式进行。

　　面对风险与潜在或现实的危机，在掌握真实信息的基础上，还要能迅速有效地采取行动。为此，必须将组织设计成能够纠正错误并迅速对变化做出反应的架构。这需要开放和透明的文化，要能够根据战略和其执行结果，以及不断变化的环境条件迅速调整。如果行动迟缓，危机会迅速蔓延，形成恶性循环，给识别真正的危机来源和从源头上解决危机造成困难。

　　危机中公司的领导权会在股东、董事会和管理层之间移动。董事会在危机中的表现取决于其在危机前是如何运行的。危机往往会强化董事会的决策程序、行为模式，以及董事会与管理层的互动关系。如果在危机前，董事会仅仅是“橡皮图章”，那么在危机期间董事会将更加无用：高管们会无暇关注董事会、向其提供信息、寻求建议和支持。如果在危机前董事会就有效运作，其重要性将在危机中进一步提高：董事会会议更频繁，信息流动会增加，会比平时更关注现金流。

　　在董事会无效的情况下，公司面对危机时，要么管理层不顾监管或章程的规定，掌管董事会的权力，做出必要的决策；要么股东通过股东大会决策或人格力量控制公司。如果股东人数少且早已参与公司管理时，这会有效。由管理层或股东来应对危机，效果如何取决于掌权股东的经验或管理层的能力，以及其与危机发生的关系（他们自身可能就是危机的根源)。这些选择的风险都会更高，最好还是未雨绸缪，建立起良好稳健的公司治理体系和有效有力的董事会。

　　良好的公司治理结构和流程有助于公司更充分地做好应对危机的准备。在危机应对中，董事会要处理好其与管理层的关系变化。公司面临重大危机，董事会需要立即深度介入。严重危机情形下，管理层会被降级，一些原属管理层的决策权会被董事会掌控，甚至一些管理层的职位也被董事会成员替代。这些变化可能会引发管理层的各种反应：故意扭曲对行动方案的理解，破坏董事会的决策；或保持沉默，不向员工作任何有关危机应对行动方案的解释等。为此，董事会在与他们就流程和结构的调整进行沟通时要十分谨慎。

　　“速度”对于管理危机至关重要。在发现即将陷入危机或已经陷入危机时，董事会必须首先接受现实，承认公司已经陷入危机，并迅速采取行动，控制危机。董事会要设想并分析最坏情形，危机发展到最严重阶段时会给公司带来什么样的后果。

　　董事会应制定合理的危机管理计划并予以实施。虽然无法预见危机的所有细节，但应事先明晰职责，制定预警方案，准备好能够迅速启动的应急支持，并且特别注意危机中的有效沟通。危机沟通不要引起不切实际的期望，不要隐藏残酷事实，尽量直接和面对面沟通。

　　危机时刻，董事会必须加班。在召开关键决策会议时，董事们必须亲临现场。诸如资讯更新、反馈和审核等工作，董事们可通过电话或视频会议进行。非现场会议有效的前提是董事会在危机之前就已经团结协作，具有公开和诚实辩论的董事会文化。

　　危机期间，董事会可根据危机的性质和种类，成立专业性的危机应对小组，让专业人士来领导危机应对工作，董事会提供资源和支持。这样做，可以使公司管理层能专注于维护正常经营，公司员工可以专注于业务。更重要的是将职责委派给外部专业人士，可以具有更高水准的危机处理能力（特别是系统性和外部性危机，如瘟疫和自然灾害)，可以解决公司内部人士可能存在的一些利益冲突（特别是内性的冲突和事故危机)。

　　危机应对小组建立后，要赋予其明确的职责和权力，特别是资源调度和使用权力，使其能高效地开展工作。赋予的职权大小取决于建立危机应对小组的初衷和危机的类型。危机应对小组的每位成员都应当有替补，特别是在成员可能与危机发生有关或存在利益冲突时。

　　大多数的公司危机都属于企业经营中十分正常的市场判断、技术选择等方面失误所致。在良好的公司治理和风险控制条件下，正常的经营判断失误不会导致企业整体上的难以为继。即使陷入危机，甚至是遭遇灭顶之灾，在健全的公司治理体系之下，可以合理有效地分担损失，失败的企业家还可以有东山再起的机会。

　　许多公司危机本身就源自公司治理问题，如：股东之间的利益冲突，股东与管理层之间的公司资源使用冲突，董事会与管理层之间的人员更替和继任冲突，董事之间的个人恩怨、利益或潜在动机冲突。冲突不可避免，但需要以建设性的方式处理，冲突失控就会变为危机。

　　在最后成功创建了福特汽车公司之前，亨利·福特曾有过五次经营失败；3M公司创立之始就因判断失误而惨败。责任分担机制清晰的一套现代公司治理体系保证了亨利·福特没有被失败击垮，一次一次地走出来。3M公司的创始人们在面临失败后，通过有效的公司治理机制，在资金和人才两个方面引入新生力量，开拓出一条新路。

　　公司发展过程中，各种各样的矛盾和冲突本身都不是问题，关键是有没有一个董事会投票这样明确、权威的决策中心和裁决机制。创始人内部冲突，创始人与投资人之间的冲突，三位创始人的连续出局，都没有阻挡住Twitter作为一家独立公司的发展步伐，是公司各方相互作用但以董事会为核心（谈判、妥协和集体决策）的公司治理系统缔造了Twitter。

　　乔布斯（自身担任董事长并是公司大股东）先前败给斯卡利(CE0)和后来赢了阿米利欧（董事长兼CE0)的两次苹果内部斗争，都是董事会中的多数派支持决定胜负。董事会的权力到位，有董事会的裁决机制，多大、多激烈的公司内部矛盾和冲突都可以和平解决，不会导致公司瘫痪甚至分崩离析。返回搜狐，查看更多