进化论认为，物竞天择，适者生存。其原则是，为了保持生态平衡，只有不断适应变化的环境, 才能经过层层选拔，成为最后留下来的优秀物种。

　　与中国的商业发展历程相吻合，酒店行业在经历高速发展的“黄金十年”后渐趋稳定，步入“效率至上”的下半场。在这个时期，顺应新的消费需求，创造价值并提升效率是各个玩家关注的核心。以此为方向的进化能力，成为一家优秀企业能否基业长青的最核心要素。

　　以创新模式切入传统连锁酒店巨头们所忽略的单体酒店市场，从1.0升级到2.0，作为酒店行业的颠覆者，OYO一直处于聚光灯下。这一次，它站在了商业进化的风口。

　　近日，美国酒店权威杂志《HOTELS》公布了最新“全球酒店325强”，根据截至2018年12月31日的整体运营客房和酒店数量，OYO首次出现在榜单里，超越了华住、首旅如家位列第8位，成为最大黑马。

　　同几乎所有新物种一样， OYO经历了一个野蛮生长的时期——2017年底开始，OYO红色招牌以燎原之势蔓延全国，至今已点亮中国330多个城市，收编超过10000家中小单体酒店、50万间客房，跃居中国最大的单酒店品牌，中国第二大酒店集团，以及全球第三大连锁酒店。

　　天下武功唯快不破，OYO用一年多的时间就走完7天、汉庭、如家等传统巨头十几年才走完的路。数据显示，在最快速的发展阶段，OYO 1.4天入驻一座城市，3小时签约一家酒店。

　　建立规模化优势之后，如何找到新的增长曲线，是OYO酒店首席收益官朱磊不断思考的课题。他表示，从“一店、一城”到“百城、千店”，再到如今的全国万店，OYO酒店1.0所积累的规模、经营、品牌和流量优势,将在2.0中得到全面释放。

　　“效率至上”的下半场，收益管理作为通过优化价格策略和资源配置即可实现收益提升的工具，在酒店经营中发挥着不可或缺的作用。

　　事实上，收益管理一直是中国酒店行业的痛中之痛，尤其在占比90%以上、房间数在80间以下的中小单体酒店，绝大部分物业没有创造出最大的价值，尽管这一市场规模高达近万亿元。

　　这一结果受制于传统连锁的“店长模式”，它让品牌陷入“规模“和”效率“的增长怪圈。

　　劲旅集团总裁魏长仁表示，店长对一个店的品质影响很大，传统连锁品牌快速扩张派驻店长的模式，可能短期内能够节约成本，缓解业绩压力，但长期来看会给企业发展带来不良影响。

　　一位优秀店长的培育期往往长达5-10年，一些企业为了保证品质，不得已放弃大规模增长而做“小而美”，比如亚朵酒店。

　　数据进一步回落的华住Q2财报也是一个佐证，具体表现为房价增速明显放缓，整体平均客房收益（RevPAR）首次负增长，平均入住率也有所下滑。

　　依靠大数据和收益管理模型的力量，一方面打破过去的经验决策，以技术手段实时调整房价，通过运营OTA渠道、开拓团体客户、优化管理及服务等各方面全面提升酒店的盈利能力；另一方面，借助标准化以及规模化效应，能够以更低的成本对物业进行改造，最大化地发挥物业的价值。

　　“对于OYO来说，我们要做的事情，永远是给业主带来价值。”朱磊日前在接受媒体采访中强调。

　　伯藜创投CEO 钱琼炜认为，OYO酒店的2.0模式不仅实现了经济型酒店加盟模式的重大创新，还具有极大的行业意义。2.0模式下，OYO全面掌控酒店的定价策略，通过全栈式模式，以及大数据智能动态定价的收益管理手段，将大幅提升资产单位时间的净现金流，实现全产业链的价值最大化。

　　从经营数据来看，OYO 2.0的确为酒店带去了明显的价值提升。以昆明的佳宝商务酒店为例， 1.0模式时，总体营收增长20%，入住率提升至40-50%；而签约2.0模式后，总体营收增长达到30%，入住率提升至80%-90%。